Постановлением правительства №397 от 31.03.2018 утверждено понятие о том, что такое кадровый резерв государственной службы, и методика отбора кандидатов для включения в базу данных. Алгоритм отбора следующий.
Кадровый резерв
Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.
Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.
Основы государственной службы и кадровой политики
Активная работа по формированию резерва управленческих кадров в государственной и негосударственной сферах деятельности в Российской Федерации началась осенью 2008 г. на основании результатов совещания Президента РФ с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах 23 июля 2008 г.; поручения Президента РФ в федеральные округа по подготовке предложений по формированию резерва управленческих кадров от 1 августа 2008 г. № Пр-1573; указа Президента РФ «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» от 25 августа 2008 г. № 1252.
Управленческие кадры — это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления. Поэтому на управленческие кадры всех отраслей и уровней государственного или городского управления возлагаются особые квалификационные и иные требования профессионального, организационного и нравственного характера.
Управленец должен уметь грамотно исполнять главную функцию — административную, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом. Поэтому прежде всего он должен в совершенстве владеть теорией и практикой управления (менеджмента) персоналом, т.е. уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать детальность своих подчиненных.
Авторитетный западный журнал «Management Review» так определяет личные качества, которые желательны управленцам-лидерам: видение ситуации, проблемы; цельность характера, верность слову, единство цели и средств ее достижения; вера в людей; бескорыстие, служение людям; приверженность к организации; творческие способности и креативное мышление; твердость духа, высокая требовательность; умение общаться; умение рисковать, способность к инновациям; держаться на виду у начальства и подчиненных.
С точки зрения западной социологии управления любой руководитель должен играть ряд управленческих ролей. Он должен одновременно быть: главным распорядителем (начальником); лидером организации, коллектива; приемщиком и распространителем информации; представителем организации; предпринимателем; контролером нарушений; распорядителем ресурсов; переговорщиком 1 Столяров А. В. Эффективность труда руководителя органов государственного управления. М., 2003. С. 49-50. .
Важно уметь определять оценку эффективности профессиональной деятельности человека исходя из уровня его должностного статуса — управленческого или исполнительного. Опыт показывает, что подход к оценке гражданских служащих, замещающих должности категории «руководители», должен быть особым.
Государственные гражданские служащие, замещающие должности категории «руководители», оцениваются в соответствии с квалификационными требованиями, установленными законодательно и изложенными в их должностных регламентах. Специфика состоит в том, что их деятельность непосредственно воздействует на состояние управляемой системы, т.е. имеет юридический характер, влекущий правовые последствия в органах и структурных подразделениях, где они работают и которые возглавляют. Для оценки этой категории важен не столько сам процесс управленческой деятельности, сколько результаты деятельности государственного органа или его структурного подразделения, верифицируемые (проверенные на истинность) на основе количественных и качественных показателей. Это лица, замещающие, как правило, главные и высшие группы должностей гражданской службы.
Для сравнения: гражданские служащие, заметающие должности категории «специалисты» и профессионально обеспечивающие выполнение государственными органами установленных задач и функций, — это работники, аккумулирующие, анализирующие и обрабатывающие информацию для подготовки проектов решений соответствующих руководителей. Их должностные обязанности связаны с конкретной функцией обеспечения соответствующей сферы государственного управления. Специалисты ведут свои направления и контролируют выполнение определенных государственных функций и отдельные показатели государственной службы. При этом оцениваются результаты только того направления деятельности государственного органа, за который отвечает специалист.
При формировании резерва управленческих кадров должны обязательно учитываться такие основополагающие характеристики, как уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, стаж государственной службы, знание нормативных правовых актов, результаты служебной деятельности, возраст (в зависимости от группы должностей гражданской службы), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание служащего и планирование им своей служебной карьеры.
Сегодня коренным образом изменились требования к личностным качествам и исходным знаниям кандидатов на руководящие должности государственной гражданской службы. Стало очевидным, что в формировании государственного аппарата нельзя обходиться лишь вообще высшим образованием и практическим опытом службы. Кандидату на занятие высокой должности в государственном аппарате необходимо иметь гораздо более широкую комплексную подготовку. Он должен владеть экономико-управленческими, социально-политическими и организационно-правовыми знаниями и навыками их применения на практике. Желательно первое высшее образование дополнить вторым профессиональным — управленческим или ученой степенью.
В целом кандидат в управленцы должен обладать определенными профессиональными, общекультурными и личностными качествами. В ходе проведенного анализа требований к работникам государственных органов, претендующим на выдвижение в кадровый резерв, сделана попытка дать их развернутый перечень.
С точки зрения групповой дифференциации кандидаты на замещение высшей и главной должностей гражданской службы категории «руководители» должны обладать высоким уровнем знаний, умений и навыков, которые мы рассматривали выше.
Руководители должны в обязательном порядке обладать знаниями в сфере кадровой политики и кадровой работы, навыками отбора и формирования кадрового состава на уровне руководителя государственного органа или структурного подразделения. Они должны владеть умением создавать свою кадровую команду, умением распознавать и правильно оценивать потенциальные способности подчиненных и создавать условия для их служебного роста.
В качестве требований рекомендательного характера к гражданским служащим, замещающим руководящие должности гражданской службы, целесообразны следующие: способность системно мыслить (определять место и роль управляемого объекта в системе государственного управления); протезировать и предвидеть развитие событий и явлений при планировании и организации работы государственного органа или его подразделения; иметь знания по таким научным направлениям, как системный анализ и системное проектирование, моделирование.
Руководители должны уметь понимать значение своей деятельности и своих инициатив в более широком социально-экономическом контексте; видеть соответствие между имеющимися ресурсами и стоящими задачами, приоритетами; проводить мониторинг эффективности деятельности государственного органа или структурного подразделения; формировать управленческую и информационную политику; формировать стратегию и тактику внутренней политики органа государственной власти; предлагать инновационные идеи и оригинальные механизмы практического воплощения программ и идей в жизнь; ясно формулировать долгосрочные цели и задачи и следить за их реализацией; видеть место своего государственного органа в решении более широких политических проблем; проводить системный анализ и правильный выбор из имеющихся альтернатив; проводить презентации и публичные выступления перед аудиторией, обладать харизматическим влиянием.
Сегодня для формирования резерва управленческих кадров нужна целостная научно обоснованная и нормативно закрепленная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально-деловые, нравственно-психологические и личностные качества кадров государственной службы и других сфер трудовой занятости. Без новых подходов к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего сложно добиться объективного и диагностичного подхода к отбору и включению кандидатов в резерв управленческих кадров.
Практика показывает, какими должны быть квалификационные требования к знаниям, умениям и навыкам, необходимые для исполнения управленческой должности.
Руководитель государственного органа должен знать: Конституцию Российской Федерации; федеральное законодательство применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности; федеральные законы, указы Президента и постановления Правительства Российской Федерации, регулирующие систему государственного и муниципального управления; нормативные правовые акты, регулирующие гражданскую службу; положение о государственном органе, административный регламент, правила внутреннего распорядка своего органа; свой должностной регламент; основы конституционного, административного и гражданского права теорию и практику государственного и муниципального управления; зарубежный и отечественный опыт государственного и муниципального управления; принципы и методы управления аппаратом государственного органа и муниципального образования; основы экономики, организации труда и управления в условиях рыночных отношений; порядок работы со служебной информацией; правила делового этикета и психологию делового общения; правила и нормы охраны труда, техники безопасности.
Руководитель должен иметь навыки: управления персоналом; планирования, организации, координации, контроля и анализа деятельности подчиненных; постановки задач; подбора и расстановки кадрового состава, формирования кадрового резерва; оперативного принятия и реализации управленческих решений; прогнозирования последствий принятых решений; ведения деловых переговоров; работы по взаимосвязи с другими ведомствами, организациями, гражданами; предупреждения и разрешения конфликта интересов; создания благоприятного климата в коллективе; владения компьютерной техникой и программными продуктами; планирования и организации рабочего времени; делегирования полномочий подчиненным; повышения квалификации.
Цели работы по созданию кадрового резерва
Создание кадрового резерва преследует несколько целей:
- обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
- создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
- перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
- выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
- проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;
О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».
- обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
- уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.
Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.
Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:
- Цели и задачи кадрового резерва.
- Общие принципы создания резерва.
- Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
- Порядок формирования и обновления резерва.
- Критерии отбора кандидатов для резерва.
- Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
- Критерии и порядок исключения из резерва.
- Процедура анализа эффективности работы с резервом.
Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.
С чего начать?
Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.
Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.
Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал
В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.
На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.
Значение работы с резервом управленческих кадров
Сегодня эффективность функционирования организации, в том числе органов публичного управления государственного или муниципального уровня и подведомственных им предприятий или учреждений, напрямую связывается с кадровым составом и кадровым потенциалом такой организации. Указанное актуализирует исследование особенностей формирования и работы с резервом управленческих кадров. Для повышения эффективности трудовых ресурсов организации необходима организация и реализация качественной работы по созданию и управлению резервом управленческих кадров.
Необходимость формирования резерва управленческих кадров объективно обусловлена следующими причинами:
- сегодня на рынке трудовых ресурсов очень высока конкуренция между различными организациями в борьбе за специалистов наиболее высокого уровня, которые способны эффективно, инициативно и добросовестно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. В борьбе за трудовые ресурсы организации предлагают наиболее выгодные условия оплаты труда, социальные, материальные, финансовые и иные гарантии, а также развивают эффективные инструменты управления карьерой, позволяющие работникам наиболее полно реализовывать себя не только в трудовой сфере, но и в социальной;
- наличие резерва высокопрофессиональных кадров позволяет оперативно обеспечить вакантные должности качественными трудовыми ресурсами.
Кроме того, формирование кадрового резерва в немалой степени связано сегодня с необходимостью привлечения в управленческую деятельность специалистов нового формата, готовых решать управленческие задачи в соответствии с быстро меняющимися социально-экономическими, информационными и прочими значимыми общественными условиями.
Готовые работы на аналогичную тему
Для чего нужен кадровый резерв?
Формирование кадрового резерва помогает разрешить различные управленческие задачи. Рассмотрим некоторые из них подробнее.
- Снижение текучести кадров. К тому же значительно сократятся расходы и затраты компании на подбор и обучение нового персонала. Актуальные вакансии заполняются подготовленными работниками. Такой персонал обладает большой мотивацией на дальнейшее развитие и движение по карьерной лестнице, вместе с чем повышается общий уровень квалификации персонала.
- Укрепление корпоративной культуры компании, за счет чего у сотрудников повышается чувство ответственности не только за свою работу, но и общий результат.
- Обеспечение преемственности поколений при передачи руководящего поста.
- Формирование общей стабилизации кадровой ситуации в компании.
Что ещё важно для формирования кадрового резерва
Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.
Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.
Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров
Методические рекомендации разработаны в целях реализации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (далее Общая концепция), одобренной Комиссией при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров (протокол N 5 от 29 ноября 2017 года), содержат описание основных процессов и процедур при формировании резервов управленческих кадров в Российской Федерации и носят рекомендательный характер для субъектов их формирования.
В методических рекомендациях содержится описание алгоритма формирования резервов управленческих кадров с учетом изложенных в Общей концепции принципов, описание критериев и показателей отбора лиц, включенных в резервы управленческих кадров, обеспечивающих единство подходов к оценке и сопоставимость получаемых результатов, а также подходы к подготовке резерва и оценке эффективности работы с ним. Методические рекомендации включают описание возможных путей организации и проведения мероприятий по оценке личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров на основе практики применения личностно-профессиональной диагностики. 1
Методические рекомендации могут быть использованы в интересах подразделений, отвечающих за организацию работы с резервами управленческих кадров, а также комиссий по формированию резервов управленческих кадров, прежде всего, в субъектах Российской Федерации, для научно-методического обеспечения внедрения новых принципов кадровой политики и технологий работы с управленческим персоналом, разработки требований к структуре и содержанию оценочных мероприятий и инструментария личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резервы управленческих кадров, повышения открытости деятельности государственных органов, совершенствования кадровой политики в сфере государственного управления.
Ввиду существующей региональной и отраслевой специфики субъектов формирования и использования резервов управленческих кадров подразделениям, отвечающим за организацию работы с резервами управленческих кадров, целесообразно адаптировать типовые подходы, описанные в методических рекомендациях, к своей работе с учетом этой специфики.
В методических рекомендациях описана система показателей оценки управленческой готовности и управленческого потенциала кандидатов в резерв управленческих кадров, которая успешно прошла апробацию и внедрена в практику отбора кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), оценку представителей федерального резерва управленческих кадров, а также процедуру формирования резерва управленческих кадров ряда регионов Российской Федерации.
Представленные методические рекомендации направлены на оказание научно-методической помощи кадровым службам субъектов формирования резервов управленческих кадров и представляют собой описание возможных вариантов организации и проведения мероприятий, обеспечивающих реализацию принципов и положений Общей концепции при формировании и использовании резервов управленческих кадров.
Методические рекомендации, в первую очередь, касаются организации и проведения оценочных мероприятий, технологии личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв в контексте комплексного ресурсного анализа и содержат описание методологии и методики формирования резервов управленческих кадров.
В то же время в методических рекомендациях отражаются все наиболее значимые этапы организации работы с резервом управленческих кадров, включая планирование количественного и качественного состава резерва, определение основных источников его комплектования, подготовку и личностно-профессиональное развитие участников резерва, оценку эффективности проводимой работы. Реализация всех описанных мероприятий должна способствовать более качественному использованию участников резерва как для назначения на вышестоящие должности, так и для наиболее полного использования потенциала участников резерва, в том числе через вовлечение в реализацию значимых задач, стоящих перед органами власти и управления.
В ходе организации дальнейшего научно-методического сопровождения работы с резервами управленческих кадров предполагается более подробное и детальное описание как отдельных этапов работы с резервами, так и конкретных механизмов и инструментов организации такой работы.
1 Практика применения личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), основанная на решении Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 мая 2013 года) о проведении независимой оценки личностно-профессиональных качеств кандидатов перед принятием решения об их зачислении в резерв.
2 Более подробно с конкретными методиками оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров, специально разработанных в этих целях и прошедших апробацию и внедрение с 2014 по 2017 г., можно ознакомиться на сайте факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС: http://foir.hspa.ranepa.ru/index.php/structure.html
3 Данные получены на основе применения технологии личностно-профессиональной диагностики, апробированной и внедренной в практику формирования резервов управленческих кадров: кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), обучения участников резерва, состоящих в федеральном резерве управленческих кадров (2015-2017 г.), оценки кандидатов в резерв управленческих кадров на уровне ряда субъектов Российской Федерации и крупных муниципальных образований (2017 г.).
Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Как эффективно работать
Для успешного формирования кадрового резерва государственной службы необходимо повышать уровень профессионализма, развивать у резервистов необходимые компетенции. Это позволит им претендовать на несколько вакансий и даст возможность заранее подготовить план развития их карьеры.
Особое внимание следует уделить сотрудникам, которые заинтересованы в личностном развитии, обладают лидерскими качествами и определенным потенциалом. На всех этапах нельзя забывать о мотивации резервистов, даже и после получения должности.
Формирование резерва управленческих кадров – это специальная управленческая деятельность, реализуемая руководством и кадровой службой организации, в том числе в системе органов и организаций публичного управления государственного и муниципального уровней, для привлечения к трудовой деятельности в организации специалистов высокого уровня, способных наиболее эффективно выполнять управленческие трудовые функции, посредством реализации процедур качественного отбора кадров и помещения их в резерв для последующего приглашения в случае необходимости к занятию соответствующих должностей и пр.
Проблемы формирования
Формирование кадрового резерва на государственной гражданской службе несет в себе ряд сложностей. Они связаны с отсутствием регулирования на законодательном уровне. Это относится, например, к порядку подготовки кадровой базы, поступления на государственную гражданскую службу вне конкурса, времени нахождения в резерве к моменту проведению конкурса.
На федеральном уровне не урегулирован вопрос о выделении средств на обучение резервистов. Решить эту проблему рекомендуют с помощью привлечения резервистов к различным мероприятиям: проведению городских конкурсов, фестивалей и т.д.
Трудности в формировании кадрового резерва муниципальной организации связаны:
- с недостатком информации по нормативному регулированию;
- отсутствием нормативно-правовых актов по конкурсным процедурам;
- недостаточно серьезным отношением руководителей к отбору кандидатов.
Эти факторы вызывают недовольство сотрудников и сложности в формировании резерва.
Необходимо обозначить еще одну проблему — участие кадровой службы в формировании базы кандидатов для госслужбы. Порой кадровики не имеют ясного понимания профессиональной деятельности других структурных подразделений, что ведет к некачественному отбору кандидатов на начальной стадии. Чрезмерная бюрократизация либо, напротив, отсутствие понимания и представления о задачах на каждом этапе формирования резерва приводят к появлению на местах служащих, не обладающих достаточными знаниями или профессиональными качествами. Сотрудники кадровой службы тоже должны обладать компетенциями высокого уровня и готовностью к внедрению инноваций.
Загрузка...
