Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Кейсы и тестовые задания

Зачем нужны: чтобы проследить за ходом мысли кандидата и узнать о его способностях к решению профессиональных задач.

Кто использует: 61% работодателей. Не все из них используют профессионально разработанные тесты, иногда это несколько вопросов в рамках собеседования.

Ступени отбора

Каждый соискатель, прежде чем начать работу в какой-либо организации, должен непременно пройти несколько ступеней оценки. Лишь по результатам этих оценок руководство примет решение о приеме на работу.

Сюда входят следующие этапы:

• отборочное собеседование>
• заполнение заявления>
• интервью или беседа>
• профессиональное испытание>
• проверка рекомендаций с предыдущих мест работы>
• медосмотр>
• оглашение решения.

Лишь после прохождения всех этапов можно судить об устройстве на работу или нет.

Предварительное собеседование

Беседу можно провести несколькими способами. Иногда этим занимается непосредственное начальство, линейный менеджер, редко собеседование ведет отдел кадров. В ходе беседы выясняются образование и качества соискателя.

Заполнение заявления

Те, кто прошел собеседование, должны будут заполнить заявление и анкету. При этом анкета должна тщательным образом при минимуме вопросов выяснить, на что нацелен человек в работе. Здесь же могут присутствовать вопросы, касающиеся прежней работы. Вопросы должны носить нейтральный характер. Кроме этого, должна быть предусмотрена возможность отказаться от ответа.

Интервью

Имеется большое разнообразие бесед типа интервью. Сюда относятся:

1. Беседы по определенной схеме. Здесь нельзя получить максимально полную информацию.
2. Слабоформальные беседы. В этом случае беседа имеет более гибкий характер, и, кроме заранее определенных вопросов, работодатель может задать и другие.
3. Беседы без определенной схемы. В этом случае беседы уточняются лишь тематика вопросов, а сами вопросы придумываются в ходе разговора.

Профессиональное тестирование

После этого испытания работодатель сможет получить более точную информацию о профессиональных способностях кандидата. Также он помогает выявить стиль работы соискателя и его возможный профессиональный рост.

Проверка рекомендаций с прежних мест работы

Если у соискателя есть рекомендации, то их необходимо внимательно изучить. При появлении вопросов работодатель имеет право уточнить некоторые данные, позвонив на предыдущие места работы. Иногда к списку основных документов работодатель может потребовать характеристику или резюме.

Медосмотр

Должен проводиться при наличии требований к здоровью, и отдел кадров может потребовать предоставление справки о состоянии здоровья.

Решение принимается на основании полученных результатов. Здесь сравниваются показатели всех кандидатов на должность.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы — возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода — контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

• Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
• KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
• Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
• Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
• Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Тестирование и оценка сотрудников (персонала): методы, технологии и типичные ошибки руководителей

Не секрет, что оценка персонала (сотрудников) проводиться практически на любом этапе работы с персоналом. В частности, сотрудники подвергаться оценке в следующих случаях:

• При найме на работу.
• Продвижении на новую должность.
• Создании программ развития и обучения.
• Отбор в кадровый резерв.
• Проверка соответствия сотрудника занимаемой должности.

Вопрос в том, насколько оценка объективна и адекватна, позволяет ли она прогнозировать успешную работу сотрудника в компании.

Как правило, работодатель желает не только знания и навыки кандидата, но и но и его личностные особенности, так как это очень важно для работы в коллективе. Так же, во многих случаях, работодатель хочет узнать, способен ли кандидат вписаться в корпоративную культуру компании. Для некоторых должностей, напрямую связанных с работой с людьми, личностные характеристики сотрудника являются чуть ли не самым главным критерием. К таким должностям относятся продавцы, менеджеры по работе с клиентами, обслуживающий персонал сферы услуг.

Оценка сотрудника во время интервью

Наиболее распространенным и простым методом оценки сотрудника при приеме на работу является интервью. Однако его эффективность во многом зависит от опыта интервьюера. По данным многочисленных исследований, объективность неструктурированного интервью равна примерно 15%. В них входит то, что соискатель рассказывает о своем образовании, опыте работы, навыках, которым кандидат, по его мнению, владеет, желаемом уровне заработной платы. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть базовыми навыками, такими как знания ПК, иностранный язык, то пробел можно заполнить, применив к нему профессиональные экзамены и аттестацию, прогностическая точность которых порядка 50%. Однако подобная проверка требует затрат рабочего времени или затрат на оплату сторонних специалистов. Такие затраты могут чаще всего оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. В реальности же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию зачастую приходится верить на слово.

Если кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь высока – это “всего лишь” время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о руководящем персонале и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают – это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь в случае, если ушедшего или уволенного сотрудника трудно заменить, а так-же и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более сложные методы оценки сотрудников (персонала) требуются, если нам необходим сотрудник, умеющий:

• Организовать работу людей.
• Управлять информацией.

Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью – сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой “системы фильтров” есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков.

· Часто на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, в основном касающихся профессионального опыта, причины смены работы, ожидания по зарплате и т. д, но тем не менее, ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается

· На проведение интервью тратится рабочее время многих сотрудников, а оно стоит денег.

· Отнюдь не всегда линейный менеджер является профессиональным интервьюером, и от него трудно требовать иных комментариев, кроме как «Похож на Петровича, надо брать. » или «Вроде бы все нормально, но какой-то он «мутный»

Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, – важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.

Рассмотрим пример. Кандидат в течении двух лет занимал должность руководителя отдела продаж в крупной компании и его подразделение успешно выполнило план. Казалось бы, этих сведений хватит, что бы принять решении о том, что он соответствует данной должности. Но давайте подумаем. Что могло быть причиной данного успеха?

· Во первых, ситуация на рынке могла бы быть настолько благоприятна, что выполнение плана не стоило значительных усилий.

· Во вторых, команда была очень профессиональна, а вклад руководителя – минимален.

· И, наконец, третья возможная причина: наш кандидат приложил большие усилия для того, чтобы его подчиненные достигли хорошего результата

Казалось бы, в третьем случае это действительно заслуга руководителя. Но, здесь нам важно понять, что именно он делал для того, чтобы добиться успеха – воодушевлял ли своим примером, оказывал давление на сотрудников, применяя дисциплинарные меры, опирался на точный анализ рынка, проявлял нестандартный подход и креативность, умело организовывал работу и т. д.

Компетенция и компетентность

И так, совокупность конкретных действия, приведших к конечному результату, очень важен для оценки, поскольку, скорее всего, что точно так же сотрудник будет действовать в аналогичной ситуации.

Такой комплекс (кластер) поведенческих характеристик, нужный сотруднику для выполнения той или иной работы, называется компетенция. Надо добавить, что совокупность действий, направленная на достижение результата (компетенция), проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно. Если, например, сотруднику свойственны такие компетенции, как лидерство или организаторские способности, то он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.

Понятие компетенции не следует путать с компетентностью. Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи. А компетенция – это именно конкретная совокупность действия, направленная на достижение цели (результата).

Компетентность сотрудников (персонала) основана на профессиональных стандартах, на его способности выполнять конкретные должностные обязанности. Например, мы можем сказать: “Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление”.

Одним из инструментов, используемых для анализа компетенций, является структурированное интервью. Достоверность его прогнозов составляет около 63%. Этот вид интервью может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников-претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения.

Из зарубежной практики в нашей стране успешно взяты на вооружение несколько видов интервью по компетенциям. Все они имеют общую структуру – вопросы относятся к прошлому опыту сотрудника, относящемуся у к должности, на которую он претендует, и строятся по принципу “воронки”: от общих вопросов о профессиональной ситуации к конкретным примерам действий, которые позволили достичь заявленного результата.

Данный тип интервью достаточно эффективен, однако его проведение требует обучения и практики. Еще одним преимуществом подобного интервьюирования является возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Именно поэтому для объективных и стандартизованных оценок интервьюеры должны пройти подготовку. Количественная оценка наряду с описанием поведенческих проявлений позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов или сотрудников друг с другом, но и четко обосновать свою оценку, поскольку она основана не на смутных ощущениях или эмоциях, а на описании конкретных примеров.

Центр оценки

Наиболее достоверным и точным инструментом оценки сотрудников (персонала) является процедура центра оценки (ЦО). Она может быть применена практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с подбора кандидатов и оканчивая подведения итогов программы развития кадрового резерва. Точность процедуры центра оценки варьируется от 68% до 80%.

Это групповой метод, он позволяет за один цикл оценить примерно 6-8 человек. Как правило, процесс занимает от 5 до 8 часов, иногда более. ЦО предполагает совокупность ряда техник, включая интервью с участниками, психологические тесты, а так же выполнение ряда упражнений, воспроизводящих основные аспекты предполагаемой работы (или уже имеющейся). Их содержание отражает реальные рабочие ситуации. Упражнения составляются таким образом, что бы исследуемые компетенции проявились в них с максимальной полнотой. Это могут быть ролевые игры и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных заданий за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.

Точность метода центра оценки обусловлено тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления. Важную роль играет и тот факт, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом. Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить. Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на “топовую” позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия

Метод 360 градусов.

Еще один инструмент оценки – тестирование 360 градусов, цель которого рассмотреть сотрудника «со всех сторон». Информацию получают путем беседы с сами сотрудником, его непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, а в некоторых случаях и с клиентами оцениваемого. Такая оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды или проекта, а также тех, кто работает с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Данные оценки по методу “360 градусов” становятся основой для формирования программы индивидуального развития сотрудника.

Верить ли тестированию?

Как вариант, для оценки сотрудников (персонала) можно использовать и личностные опросники. Однако, только в руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Вряд ли стоит приобретать тот или иной тест, если нет сотрудника, который готов пройти подготовку и постоянно совершенствоваться в его использовании. Вы же не возьметесь, например, делать УЗИ только по той причине, что у вас есть соответствующая аппаратура. Согласитесь, нужен еще специалист, умеющий пользоваться данным оборудованием. А может ли человек без специальной психологической подготовки проводить психологическое тестирование?

Даже если на фирме есть тесты, только специалист может решить, подходят ли они для они для оценки сотрудников (персонала). Ведь мы не будет измерять вес с метрах, не так ли? Провести тестирования сотрудников (персонала) не так то просто, как кажется на первый взгляд. Для качественного проведения тестирования сотрудника нужно мотивировать, снять эмоциональную напряженность, соблюсти все стандарты процедуры оценки. Без этого невозможно получить достоверный результат. Кроме того, анализ результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно, если речь идет о личностных опросниках или совмещении результатов нескольких тестов. Наконец, тестирование предполагает предоставление обратной связи по результатам.

Если человеку просто зачитать отчеты по результатам тестов или высказать свое мнение, то чаще всего это может привести к непониманию, снижению мотивации персонала или даже к психологическим травмам и убеждению многих, что тесты «не работают». Можно привести немало примеров, когда человек негативно относится к тестированию, потому что когда-то получил обратную связь от самоуверенного непрофессионала.

Использование психологических тестов является объектом постоянных дискуссий на страницах СМИ, как печатных, так и электронных. Конечно, тесто должен быть качественным, валидным и стандартизованным, а специалист, который его применяет – хорошо обучен и квалифицирован. Однако есть люди, которые априори испытывают недоверия к тестам, которое носит скорее иррациональный, чем рациональный характер. . Тем не менее западные компании применяли, применяют и будут применять подобные методики для оценки персонала.

Оценка сотрудников (персонала) – дело тонкое, и, неверно поставленные задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональная расшифровка результатов теста, могут не только вызвать сомнения сотрудников в ценности мероприятия по тестированию, но и привести к негативным результатам.

Приведем примеры типичных ошибок при тестировании сотрудников (персонала):

1. Оценка ради оценки. Допустим, оценка запланирована (например, ежегодная аттестация, либо выделен бюджет). В этом случае высока вероятность, что ее результаты не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям. Кроме того, надо помнить, что подвергаться внешней оценке со стороны незнакомых людей, цели которых неясны, – процедура весьма стрессовая для любого человека. Есть такое высказывание: “К оценке других людей равнодушно относятся только святые и психопаты”. Так что лучше все-таки поставить задачу, пусть более узкую – например, оценку командных лидеров, формирование кадрового резерва, проверка соответствия сотрудников занимаемой должности.

2. Тотальный контроль. В этом случае цель руководителя формулируется примерно так: «Хочу знать все о своих сотрудниках». Чаще всего, в этом случае руководитель использует результаты тестирования для выявления немотивированных сотрудников, претендентов на увольнение, скрытых конкурентов, слабые стороны коллег. Результаты тестирования планируется использовать, главным образом с целью манипулирования. Такой запрос – невыполнимая задача, поскольку про человека нельзя сказать все (а читать между строк не хочется); кроме того, нет уверенности, что будет соблюдаться принцип “не навреди”. Чаще всего такой вот тотальный контроль приводит к демотивации сотрудников, повышенному уровню стресса и нервозности. Вряд ли кому то понравиться, если его будут «словно по микроскопом» постоянно рассматривать.

3. Причина отказа. Иногда результаты оценки используются для того, чтобы упростить процедуру отказа кандидату: “Вы не прошли тест” – и все. Даже если человек не набрал нужных баллов, важно отметить, что оценка касается только данной позиции, а не умственных способностей кандидата. А в случае, когда речь идет об оценке, такой формулировкой можно нанести серьезную психологическую травму человеку. Страх перед тестированием становится понятным, когда встречаешься с “жертвами” обратной связи по результатам оценки. Некоторые руководители акцентировали внимание в тексте представленного отчета на том, что сочли нужным, и отправляли кандидатам с комментариями типа “Вот почему я вам отказываю”. Обычно они выделяли такие характеристики, как активность, бескомпромиссность, умение отстаивать свое мнение. Тем не менее, кандидаты часто бывали шокированы.

4. Простой запрос: “Я хочу знать, кого оставить работать, а кого уволить”. Если послепроведенияоценки последуют массовые увольнения, этом может сильно демотивировать сотрудников, нарушить корпоративную культуру, повысить нервозность и уровень стресса персонала, что, естественно, отрицательно скажется на производительности труда. Важно, что бы люди видели, что за мероприятием оценки следуют не санкции, а позитивные перемены в кадровом управлении бизнесом, иначе отношение ко всякого рода аудиту будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Гораздо важнее, чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.

5. Оценка лояльности. Оценка лояльности вообще является чрезвычайно сложно задачей. Лояльность – это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и “мотиваторами” компании.

6. Избыточная оценка. Часто в системе оценки присутствуют «лишние» показали, которые не используются в дальнейшем и никак не используются в дальнейшем. “Я шесть часов его тестировала и, кажется, знаю о нем все. Но я не знаю, как он будет продавать?” – вот пример избыточной оценки.

7. Несоблюдение конфиденциальности. Как правило, отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная, которая не подлежит огласке. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение показателей развития компетенций и других характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация, которая не должна его демотивировать и направлена на стимулирование саморазвития и поддержание морального духа.

Анализ результатов

Первые результаты методов тестирования навыков персонала формируются на этапе собеседования. Определяются качества работника, их соответствие будущей должности. О правильности первичных суждений можно будет узнать только после испытательного срока. Но и для него нужно учитывать адаптационный период.

После проведения ряда методик оценки персонала можно оценить следующие параметры:

• Фактическая нагрузка на работника и коллектив в целом. Возможно, требуется частичное перераспределение трудовых обязанностей.
• Необходимость оптимизации рабочих процессов. Формирование новых требований, изменение связей между отделами компании.
• Составление плана повышения квалификации. Возможность записаться на семинар, пройти курсы. Это один из стимулов увеличения эффективности и производительности.
• Наличие скрытых конфликтов. Для их решения можно перевести конфликтующих на другие места, минимизировать личный контакт.
• Уровень лояльности к компании. Работники четко знают цели своей деятельности, есть материальный стимул для их достижений. Главный признак неправильной расстановки приоритетов – постоянная смена кадров.

Анализ единичной выборки не всегда дает точные результаты. Он может стать отправной точкой для дальнейших методик оценки персонала. Важно сделать правильные выводы, которые помогут разработать дальнейшую стратегию развития компании, провести оптимизацию внутренних связей и процессов.

Алгоритм действий

Чтобы качественно оценить кандидата при приеме на работу, необходимо совершить ряд действий:

1. Выявление потребности проведения оценки.
2. Определение целей, исходя из потребностей:
   • оценка качества (эффективности) работы;
   • определение соответствия квалификации и должности;
   • оценка потенциала будущего сотрудника;
   • оценка его мотивации;
3. Определение критериев. Выделяются основные характеристики для конкретной должности.
4. Выбор методов. Зависит от поставленных целей, степени затратности метода, востребованности результатов.
5. Подготовка. Разрабатываются нормативные базы, проводится обучение персонала, который будет проводить оценку.
6. Реализация оценки и анализ собранной информации.
7. Принятие решений. В зависимости от результатов анализа принимаются меры в отношении объекта оценки.

Важная задача оценки претендентов

Проводя подбор персонала, главной целью руководства считается выбор сотрудника максимально подходящего для этой организации. Которого будет волновать будущее компании, ее дальнейший рост и развитие. Который будет в прямом смысле слова «гореть» на рабочем месте и выполнять свои должностные обязанности первоклассно.

Для выявления именно такого работника во время собеседования необходимо как можно тщательнее подходить к данному вопросу и обращать внимание на любые детали и нюансы из биографии и предыдущего места трудовой деятельности. Можно даже пообщаться не только с предыдущим работодателем, но бывшими коллегами претендента.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Нестандартная методика

Такими методами пользуются организации с конкретной спецификой профессии. К примеру, сотрудники спецслужб. Организация деловой оценки персонала в этом случае происходит с помощью:

• детектора лжи;
• теста на наркотические и алкогольные препараты;
• психологическое тестирование.

Иногда при выборе претендентов немаловажен и такой факт:

• внешность;
• тембр голоса;
• умение себя преподнести.

Это больше относится к руководящим должностям и сотрудникам, занимающимися рекламой, презентациями, заключением контрактов и договоров.